„Ring Fencing“ - ein Instrument des Mittelstandes


Von guten und schlechten Zäunen - was Unternehmen vom "Ring Fencing" britischer Banken lernen können.

Bamberg / München / Dresden - Januar 2018

Die heutigen Zeiten sind von vielfältigen Diskussionen um eine wieder zunehmend protektionistische Wirtschaftspolitik in vor allem angelsächsisch geprägten Volkswirtschaften der westlichen Hemisphäre gezeichnet. Die „America First Strategie“ der neuen US-Administration unter Präsident Trump oder auch die von den etablierten politischen Kreisen unerwartete Entscheidung der Briten für den sogenannten „Brexit“ werden oftmals als befremdlich und eher rückwärtsgerichtet betrachtet. Von dem Aufrichten neuer „Zäune“ für den Welthandel und von einer nationalistisch geprägten Abschottung wird gewarnt. Diese „Zäune“ werden als schlechte Lösungen für die Probleme von Ländern, die in globale Handelsstrukturen eingebunden sind, betrachtet. Doch gerade die Briten sind nicht nur dabei, gefühlte „schlechte“ Zäune um ihr Land aufzurichten. Von der breiten medialen Öffentlichkeit unbemerkt, haben sie für ihren Bankensektor ebenfalls neue „Zäune“ geschaffen, von deren „guten“ Eigenschaften mancher mittelständischer Unternehmer auch in Deutschland durchaus etwas lernen kann. Es lohnt sich für Mittelstandsunternehmen, sich näher mit dem Gedanken des sogenannten „Ring Fencing“ zu beschäftigen und sich darüber Gedanken zu machen, was man daraus für seine eigene Unternehmensstrategie ableiten kann.

Nach dem Durchlaufen der schwierigen Zeiten der Finanzkrise wurde in Großbritannien durch den Gesetzgeber eine Reihe neuer Regelungen auf den Weg gebracht, um die Vielzahl der einfachen Bankkunden und ihre alltäglichen Bankgeschäfte vor den negativen Einflüssen von teils hoch riskanten Geldhausaktivitäten zu schützen, die beispielsweise aus dem internationalen Investmentbanking in die Institute hereingetragen werden. Die neuen Regeln sehen vor, dass große britische Banken die klassischen Bankdienstleistungen für private Kunden und kleinere Unternehmen, wie zum Beispiel das Geschäft mit Girokonten und Sparkonten oder auch das klassische Privat- und Firmenkundenkreditgeschäft, von den Risiken in anderen Teilen des Geschäfts, wie zum Beispiel dem Investment Banking, abtrennen müssen. Dieses Vorgehen wird als „Ring Fencing“ bezeichnet, was nichts anderes bedeutet, als dass aus Risikosicht um die klassischen Bankleistungen ein „guter Zaun“ gebaut wird, der diesen Geschäftsbereich davor schützt, dass Risiken aus viel komplexeren und teils deutlich riskanteren, nicht auf den ursprünglichen Bankenzweck ausgerichteten Geschäftsbereichen dort abgeladen werden. Damit soll zukünftig ausgeschlossen werden, dass die Chancen hochriskanter Spekulationsgeschäfte vom Bankmanagement und den Anteilseignern zwar mit offenen Armen ganzheitlich vereinnahmt, beim Fehlschlagen derartiger Geschäfte aber die Risiken und die negativen finanziellen Auswirkungen auf die „normalen“ Bankkunden, und damit auf einen großen Teil der Allgemeinheit abgewälzt werden können. Diese Regeln müssen von allen britischen Banken bis zum 1. Januar 2019 umgesetzt werden. Dies bedeutet, dass alle britischen Banken mit mehr als 25 Milliarden Pfund Einlagen von Privat- und Kleinunternehmenskunden ihre geschäftlichen Aktivitäten in die zwei vollständig voneinander abgetrennten Teilbereiche „Ring-fenced bank“ und „Non-purpose-feeds bank“ trennen müssen. Zukünftig darf es keinerlei Risikobrücken mehr zwischen diesen Teileinheiten geben.

Man mag sich nun die Frage stellen, was dieses auf große britische Geschäftsbanken zugeschnittene gesetzgeberische Konzept mit der Unternehmensrealität deutscher Mittelständler zu tun hat? Die Antwort darauf ist relativ einfach: mehr als man auf den ersten Blick denkt. Was können auch kleinere deutsche Mittelstandsunternehmen von diesem Konzept lernen? Welche positiven Ansätze finden sich darin, über deren Relevanz für das eigene Unternehmen es nachzudenken lohnt?

Betrachtet man die neuen Bankenregelungen in Großbritannien, so lassen sich daraus auch für Nicht-Banken drei grundsätzliche Zielrichtungen ableiten, die in der Betriebswirtschaftslehre nicht wirklich neu sind, jedoch nunmehr wieder „fröhliche Urständ feiern“:

  1. Die Sicherung des existenziell wichtigen unternehmerischen Kerngeschäftes von potenziellen Verlustbringern und Cash-Verzehrern.
  2. Die strategische und operative Trennung von Geschäftsbereichen, die Unternehmenswerte schaffen von denen, die Unternehmenswerte binden oder sogar aufzehren können.
  3. Die Abschottung deutlich risikobehafteter Geschäftsaktivitäten, wie beispielsweise zukunftsorientierte Beteiligungsaktivitäten oder der Aufbau gänzlich neuer Geschäftsbereiche, vom klassischen Normalgeschäft eines Unternehmens.
Bei Betrachtung dieser konzeptionellen Gestaltungsansätze wird auf den ersten Blick erkennbar, dass diese Zielsetzungen nicht nur für Banken oder auch für breit aufgestellte Unternehmensgruppen und große Konzerne interessant sein können. Denn oftmals verfügen diese bereits über rechtlich-organisatorische Trennungen von verschiedenen Geschäftsbereichen. Und auch Separationsmechanismen, die verhindern sollen, dass Probleme in einzelnen Geschäftsaktivitäten den Rest der Gruppenunternehmen unkoordiniert „infizieren“ oder sogar in existenzgefährdende Bedrohungssituationen bringen, sind oftmals ganz oder teilweise angelegt. Allerdings werden dabei konsequente Separationen unter Risikogesichtspunkten nicht immer vorgenommen, sondern meist nur zur Ertragssteuerung und -trennung.

Doch wie sieht es gerade in kleineren Mittelstandsunternehmen aus? Oftmals sind bei diesen verschiedene Geschäftsbereiche, Werke oder Filialen innerhalb einer rechtlich-organisatorischen Einheit vereint. Bestenfalls trifft man noch auf Betriebsaufspaltungen, die oftmals historische Gründe haben, und vielfach vor allem steuerlich motiviert waren. Zwar gab es in diesen Konstruktionen bereits auch erkennbare „Ring Fencing“ Aktivitäten, doch sie dienten vor allem auch dazu, vermeintlich werthaltigen und sicheren Grundbesitz für die Unternehmer als Lebensgrundlage zu sichern, falls die gefühlt risikoreichere Unternehmertätigkeit einmal scheitern sollte. Echte Instrumente eines „Ring Fencing“ zur wertorientierten Geschäftssteuerung waren diese meistens nicht. Darüber hinaus sind oftmals kaum weitere Strukturierungen in den Unternehmen zu erkennen, die über rein organisatorische Anforderungen hinausreichen.

In Zeiten immer schnellerer Veränderungen von Märkten, Kundenverhalten und Produktprofitabilitäten steigt auch für kleinere Unternehmen das Risiko, dass einzelne geschäftliche Aktivitäten scheitern, dass eingesetzte Mittel nicht mehr vollständig aus dem ursprünglich ertragreich geplanten Investment selbst wieder vollständig erwirtschaftet und zurückgezahlt werden können. Gegenläufig dazu können sich auch einzelne Geschäftsaktivitäten als hochprofitabel erweisen, die jedoch durch historische Einbindungen mit unnötigen Altlasten belastet sind oder die zwangsweise dazu dienen, Quersubventionierungen zu ermöglichen, um nicht die Existenz des Gesamtunternehmens und der Unternehmer zu gefährden. Zusätzliche vielfältige Verflechtungen wie Gewinnabführungsvereinbarungen, Patronatserklärungen oder Rangrücktritte, oder auch heterogene Gesellschafterstrukturen mit höchst unterschiedlichen Interessenslagen führen oftmals zu Komplexitätsfallen, die einerseits zunächst auf den ersten Blick kaum vollständig transparent sind und die andererseits oftmals die Eigenschaft haben, zum ungünstigsten Zeitpunkt unerwartete und meist negative Wirkungsmechanismen in Unternehmen in Gang zu setzen, die dann ein konsequent ertrags-, cash- oder wertorientiertes Management vereiteln.

Ein Hilfsmittel zur Risikominimierung und zur konsequenten erfolgsorientierten Strukturierung der unternehmerischen Aktivitäten ist die frühzeitige Konzeption und Umsetzung eines durchdachten „Ring Fencing Konzeptes“. Dem liegen fundierte Analysen der bestehenden Geschäfts- und Unternehmensstrukturen zugrunde, die insbesondere Risikoaktivitäten erkennbar machen müssen und Handlungsoptionen identifizieren helfen, mit denen diese vom existenziell wichtigen unternehmerischen Kerngeschäft abgetrennt werden können. Dadurch entsteht in einem zweiten Schritt die Zielstruktur für die „Abzäunung“ des Kerngeschäftes von den Risikoaktivitäten. Darauf aufbauend gilt es, eine funktionsfähige Herauslösungsschrittfolge zu definieren, mit der sukzessive die Zäune um den ertrags,- cash- und wertestarken Unternehmenskern errichtet werden können. Damit verbunden sind rechtliche, organisatorische, steuerliche, haftungstechnische und finanzierungsrelevante Sachverhalte, die einer Neugestaltung zuzuführen sind und die zwingend durch Experten übergreifend koordiniert und am „Ring Fencing“ Ziel ausgerichtet werden müssen.

Unzureichende Risikoberücksichtigung beim Auf- und Ausbau eines Unternehmens stellen den Hauptgrund dafür dar, dass in Unternehmensschieflagen oder –krisen oftmals nur noch schwer handelbare Umstände auftreten, die am Ende sogar zu einer vollständigen Existenzvernichtung von Unternehmen und Unternehmern führen können. Mit der Konzeption und der Umsetzung einer intelligenten „Ring Fencing“ Strategie können gerade Mittelständler ein wesentliches Fundament dafür schaffen, dass in einem zunehmend disruptiven Geschäftsumfeld nicht schon durch einzelne Erschütterungen das eigene unternehmerische Gebäude, und damit verbunden vielleicht die eigene berufliche und finanzielle Existenz zum Einsturz gebracht werden kann. Sie stellt einen wesentlichen Beitrag zur Wertsteigerung eines Unternehmens und zur zukünftigen Sicherung dieser aufgebauten Werte. Sie erfordert zwar eine strukturierte Auseinandersetzung mit durchaus auch negativen Themenkomplexen zu Zeiten, in denen scheinbar alles problemlos läuft. In schwierigen Zeiten stellt sich dies jedoch dann letztendlich als eines der wichtigsten Investments heraus, die Unternehmer in guten Zeiten getätigt haben.

Die Beratungsexperten der HTC GmbH & Co. KG begleiten seit 1990 erfolgreich Unternehmen, Unternehmer und Führungskräfte in den Bereichen Business Performance Development, Krisenbewältigung und Krisenprävention. Eine Vielzahl von Mandanten aus dem HTC-Beratungsumfeld hat erfolgreich die notwendigen Schritte getätigt, um sich zu einem auch unter Risikoaspekten ausreichend gesicherten Unternehmen zu wandeln und damit die geschaffenen Werte auch für die unternehmerische Zukunft zu erhalten. Der Schlüssel dafür lag jedoch in der Regel darin, sich rechtzeitig auf notwendige Änderungen einzustellen und vor allem auch, den Veränderungsprozess zielgerichtet und konsequent durchzuführen und bis zum Ende umzusetzen und dabei alle Möglichkeiten für fachliche Unterstützung auch zu nutzen. Sollten Sie sich einmal über dieses Thema mit den Experten der HTC unverbindlich austauschen wollen, so freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme und helfen Ihnen gerne weiter.



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